| L'intégration des services de
santé et des services sociaux Présentation
au Regroupement inter-organismes pour une politique
familiale au Québec
Québec, le 21 avril 2004
Plan de la présentation
> Les constats
> Le projet d'intégration des services
> La gestion du changement
PREMIÈRE PARTIE
LES CONSTATS
Constats de la Commission Clair (2000)
> Face aux défis : gérer les changements
> L'organisation des services
> Les ressources humaines
> Le financement public
> La gouverne
Gérer les transitions
> La transition démographique
- Baisse de 20% des 0-14 ans et
augmentation de 92 % des 65 ans et plus de 1996 à 2021
> La transition épidémiologique
- Cancer, diabète, violence,
suicide, troubles d'adaptation, etc.
> La transition technologique
- Équipements diagnostiques,
médicaments, technologie de l'information
L'organisation des services
> Problèmes majeurs d'accessibilité, de
continuité et de coordination
- Un accès et une continuité
déficients
. Pour le citoyen
. Pour les
professionnels de la santé (accès des médecins aux
plateaux techniques et aux consultations de
spécialistes)
> Une organisation de services des années 1970
- Pratique professionnelle
individuelle
- Autonomie de chaque
établissement
- Fonctionnement en « silos »
- Un réseau de cabinets de
médecins développé en parallèle du réseau de
CLSC
> Une mauvaise répartition des effectifs
- Notamment les médecins
Les ressources humaines
> Fort absentéisme (détresse psychologique)
> Départs massifs à la retraite
> Faible capacité d'attraction du réseau
- En particulier les cadres
> Dirigeants d'établissement pratiquement
dépossédés de leur pouvoir de gestion
> Modes d'organisation du travail trop rigides
Le financement public
> Obligation de faire des choix
- Les systèmes rationnent
> Considérer la performance du système de santé
- Les services assurés sont-ils
les bons?
- En avons-nous pour notre argent?
(Notre système est-il économique, efficace,
efficient?)
> Enjeu de financement à long terme
La gouverne
> Équipes de gestion locale à l'écart des
grandes décisions
> Régies régionales accusées d'ingérences dans
la gestion interne des établissements
> Fonctionnement en « silos »
- Guerre entre établissements
> Forte politisation d'un trop grand nombre de
décisions ad hoc prises au palier national
> Questionnement sur la capacité du ministère
d'assumer un triple rôle de direction, de gestion et
de contrôle
> Absence de vision cohérente et mobilisatrice
quant à la finalité et aux grandes orientations du
système
DEUXIÈME PARTIE
LE PROJET D'INTÉGRATION
DES SERVICES
LES OBJECTIFS
> Promouvoir la santé et le bien-être
> Rapprocher les services de la population
> Offrir des services plus accessibles, mieux
coordonnés et sans rupture
> Faciliter le cheminement de toute personne dans
le réseau
> Assurer une meilleure prise en charge des
personnes, particulièrement les plus vulnérables
LES DEUX PRINCIPES QUI ORIENTENT L'ACTION
> La responsabilité populationnelle
> La hiérarchisation des services
LES CARACTÉRISTIQUES DES RÉSEAUX LOCAUX DE
SERVICES
> Le territoire local
> Une instance locale responsable de la gouverne
> L'accès à une large gamme de services
> Les acteurs du réseau local de services
> Des ententes pour assurer l'accès et la prise
en charge
> Des modalités de participation de la population
L'INSTANCE LOCALE
> Regroupe CH-CLSC-CHSLD
> S'associe à des partenaires locaux :
- GMF
- Cabinets privés
- Organismes communautaires
- Pharmacies
- Etc.
> Et a des partenaires régionaux:
- centres jeunesse
- centres de réadaptation
- centres hospitaliers
surspécialisés par le biais des RUIS
LES NOUVELLES AGENCES
> Un C.A. nommé par le ministre
> Leur rôle pendant la transition
- Élaborer un modèle
d'organisation des réseaux locaux
- Le soumettre à une large
consultation publique
- Mettre en place les instances
locales retenues par le Ministre
- Assurer le partenariat avec les
RUIS
LES NOUVELLES AGENCES (SUITE)
> Poursuivre les mandats des anciennes régies
régionales
- Allouer et gérer les ressources
financières
- Planifier les ressources humaines
- Organiser les services médicaux
- Favoriser les relations entre les
régions
- Assurer les fonctions de santé
publique
- Gérer les services
préhospitaliers d'urgence et le programme de soutien
aux organismes communautaires
Le calendrier
> Première phase de changements
> Révision globale de la loi dans les prochains
mois
TROISIÈME PARTIE
LA GESTION DU CHANGEMENT
PEUT-ON FAIRE MIEUX ?
COMMENT ?
L'approche retenue
> Guider : les orientations et balises
> Miser sur le milieu : pas de mur à mur
> Associer les différents partenaires
- Les médecins
- Les associations
d'établissements
- Les organismes communautaires
- Les directeurs généraux et
leurs cadres
- Les RUIS
> Soutenir
- Les agences
- Les directeurs généraux
> Évaluer
- L'implantation
- Les résultats
LES LEVIERS
> Les programmes de services
> Les nouveaux modes d'allocation et de
rémunération des médecins
> Une organisation du travail plus souple
> Les systèmes d'information
> Les modes d'association avec les cliniques
médicales
> Des ententes pour la répartition des effectifs
médicaux
> Une culture de résultats
Cycle de gestion visant l'atteinte des
résultats
> Le cahier des charges
- Les attentes du ministère
> L'offre de services
- La réponse des agences
> L'entente finale
- Les objectifs convenus à
atteindre (incluant l'obligation de l'atteinte de
l'équilibre budgétaire)
> Le suivi en continu de l'entente
- Permet d'apporter des correctifs
en cours d'année
> Le bilan
- Permet la reddition de comptes
finale
- Sert d'éléments de base au
prochain cycle
MALGRÉ TOUT, DES CRAINTES...
> Seulement une réforme de structure ?
> L' « écrasement » de la
première ligne et de la prévention
> Les déficits actuels et accumulés
En guise de conclusion
> Une très forte déconcentration de la gestion
quotidienne et des moyens vers les réseaux locaux
> Des agences de plus petite taille
> Davantage orienté sur le suivi des résultats
> Un ministère recentré sur ses fonctions de
planification, de financement, d'évaluation, de
reddition de comptes et de santé publique
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